在國務院力推下，“三網融合”政策在2010年正式落地，IPTV、互聯網電視、OTT在隨后幾年快速發展起來，廣電網絡傳統的有線電視業務不斷受到擠壓，用戶逐漸流失。2018年，三大電信企業為爭奪手機用戶，又先后推出了購手機套餐、“送寬帶、送互聯網電視”等形式的組合營銷活動。受此波及，各地廣電網絡企業面臨著嚴峻的壓力。

有些業內專家認為有線電視業務出現這種情況，是因為廣電網絡行業失去了“護城河”。何為行業“護城河”？廣電網絡企業如何著手重建自己的“護城河”？

在我看來，所謂“護城河”，就是企業借以抵御外部競爭者進入所在行業領域的特殊壁壘或獨特優勢。

廣電網絡企業曾經擁有看似堅固的“護城河”。“三網融合”政策推出前，受廣電行業管理和廣電行業政策的保護，各地廣電網絡單位擔負廣播電視節目傳輸、輿論宣傳管控的政治屬性，享有有線電視業務專營權。這種“專營權”就是廣電網絡企業的政策“護城河”。另外，電視是當年老百姓最主流的娛樂節目和信息接收終端，有線電視所傳輸的衛視、本地頻道、專業頻道、視頻點播等標清高清內容，收視內容體驗方面遠超地面數字電視、衛星數字電視，清晰度、收視穩定性等方面完勝當年低網絡帶寬條件下的IPTV，這就構成了獨有的產品競爭優勢。這種競爭優勢，和源于廣電網絡企業所背靠的廣電行業（以及行業所依托的國家體制）長期以來形成的內容分發模式和廣電網絡內容傳輸的獨特技術體系，可稱為行業“護城河”。還有，作為各級地方政府直接投資建設的廣電網絡企業，不同程度地享受到地方提供的各種支持和便利，其發展受到了老百姓的歡迎，接受度要好于電信企業和其他潛在競爭對手，這種相互關系，可稱為地域“護城河”。

而隨著“三網融合”的啟動和“寬帶中國”等國家戰略的落實，廣電網絡企業的各種“護城河”逐漸趨于弱化乃至瓦解。

首先，“三網融合”使電信行業可以通過“寬帶+IPTV”方式，打破傳統有線電視業務專營的束縛，將電視內容傳輸直接到戶，突破廣電網絡企業的政策“護城河”。

其次，國家政策和技術走向，使得廣電網絡的行業“護城河”逐漸消亡。電信企業抓住落實“寬帶中國”的戰略機遇，在3-5年間實現了光纖網絡的普及，居民端的寬帶接入速率普遍提升到10M以上。寬帶速率的提升，一方面推動了互聯網視頻行業快速崛起，結束了長期以來國內視音頻內容分發由廣電主導的局面；另一方面，移動電信業務隨著3G、4G網絡的發展和居民寬帶WIFI的普及，手機、Pad等逐漸成為主流的音視頻及信息接收終端，電視相對使用頻率不斷下降，這些都導致了廣電網絡企業長期倚靠的行業“護城河”逐漸弱化。

再次，省級網絡整合實際削弱了基層的地域“護城河”。各省份廣電網絡的垂直整合，在集成做大各省廣電網絡規模的同時，也客觀造成了省級以下地市的廣電網絡企業結束了與基層地方的傳統政資關系，與之對應的地域“護城河”也就不復存在。

如果深入分析廣電網絡企業當前面臨的困境，政策的轉向、行業優勢的弱化、地域關系的疏遠，都是根本的原因。這也就是業內熱議所謂“護城河”缺失的由來。

如何破局？把握業務產品的核心價值，重建新的“護城河”，是走出困境的關鍵。

首先，主動出擊，重建新的政策“護城河”。廣電網絡企業具有內容信息、輿論監管的原生政治屬性，在“三網融合”啟動后有線電視“專營權”不復存在的情況下，坐等政策“救濟”，就有些想當然了。廣電網絡企業應該主動出擊，積極深入地融入政府輿論宣傳管控的整體框架中，按照新時期輿論宣傳的特點和變化，承擔起多渠道、多終端內容信息監管的政治任務（未來應主動爭取，擔負起多終端內容信息管控）。比如廣電網絡參與互聯網視音頻內容的監管，一方面貫徹輿論宣傳的要求，對各種內容信息和應用實施源頭把控、渠道監控，另一方面，將廣電網絡作為可信、可控、可管的網絡分發渠道，重新打造成為適應新媒體傳輸需求和市場要求的內容、應用集成服務平臺。如果廣電網絡企業，能夠成功融入到新的政府輿論宣傳管控及渠道監控的體系中，并在實際落實過程中發揮價值，新的政策“護城河”就呼之欲出了。

其次，擁抱互聯網，以不斷提升產品價值為目標，構建開放合作共贏的戰略生態圈，打造全新的行業“護城河”。從產品價值上看，廣電網絡企業的有線數字電視業務相比互聯網電視、OTT等新興音視頻內容分發業務產品，在內容資源的豐富性、易用性、靈活性、互動性等多個維度，已經拉開了差距。要彌補這方面的差距，僅靠內生性改進是遠遠不夠的。因此，對業務產品進行顛覆性、整體性重構，已經迫在眉睫。要超越互聯網電視這種立足于互聯網生態的對手，就必須做得比其更加互聯網化。也就是說，打開原有的封閉格局，以不斷豐富和提升產品價值為目標，積極擁抱各種互聯網應用和多渠道的內容信息資源，在可管可控的前提下，靈活搭建開放、合作、共贏的戰略生態圈，這種開放的合作機制和共贏的利益機制，就為建立新的行業“護城河”打下基礎。

再次，聚焦產品功能優化、用戶體驗改進流程，努力打造網絡效應強、用戶黏性大、轉換成本高的業務產品，構建穩固的產品“護城河”。我們產品的市場占有率，可以看作是客戶時間戰場份額爭奪的體現和結果；用戶的流失，源于用戶使用我們產品時間上的減少。廣電網絡企業要贏回用戶，業務產品的可用、好用、適用只是基本前提；根本要放在將產品功能延展進入用戶的各種應用場景，或者努力將產品與用戶盡可能多的應用場景建立聯系。舉例，如果我們能夠將廣電網絡渠道的業務產品，與百度、微信、微博、購物、視頻、直播、在線教育等多種多樣的服務應用，建立起產品功能上的平滑連接、使用體驗上的融合、利益生態的共享，使用戶生活與我們的產品自然交融，那么，承接互聯網創新的產品“護城河”也就形成了。

最后，幾個重要的決策選擇，需要審慎思考和決斷。

包括重點放在做大網絡或用戶規模，還是培育以價值為核心的行業生態；重點放在集聚優質內容，還是努力建立與優質內容方、應用方的合作共贏機制；重點放在提升市場推廣能力、改進服務響應指標，還是集中力量打造功能不斷優化、用戶體驗持續改進的產品流程。戰略上的取舍和抉擇，大多無法同時兼顧，而不做抉擇則更是不可取的。